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　　驾驭热度、抵御内卷，唯有更大更强。这不，户外赛道并购整合戏码不断上演，前有安踏、后有滔搏，现在轮到了比音勒芬。

　　6月12日，公司与Snow Peak母公司及GAMSUNG广州番禺总部达成合作，取得Snow Peak在中国内地除露营基地外其他业务IP和商标运营权，涵盖日本线露营装备、服饰、咖啡及韩国线服饰等多个核心板块。

　　这场牵手，被视为比音勒芬延伸高端化、补全市场拼图的重要落子。早在2023年6月，20周年庆典上，创始人兼董事长谢秉政就宣布，未来10年公司营收要增长10倍，2033年超300亿元。

　　如今牵手“露营界爱马仕”，离“再造一个比音勒芬”目标又进一步。只是，外延也是双刃剑，带来新增曲线遐想的同时也考验后续综合赋能、业务协同力，更兼公司自身存在经营压力，连续二年增收不增利。比音勒芬能达成所愿吗？

　　可以肯定的是，此次合作属于强强联合。据双方披露，在新合作框架下，比音勒芬将负责Snow Peak的渠道开发和销售，Snow Peak中国主要负责营地业务的运营及品牌管理支持，包括装备售后服务、产品培训等；韩国授权方GAMSUNG则继续承担服饰产品设计生产。

　　一是有望终结中国区授权混乱局面。2022年，Snow Peak在中国成立合资公司“雪诺必克自然（北京）文化有限公司”，采取直营和经销模式，同时韩国运营公司GAMSUNG也拥有Snow Peak Apparel韩国及中国销售授权。2023年，比音勒芬取得韩国服饰线Snow Peak Apparel授权，并在上海前滩太古里开店，却被合资公司以“未取得中国合资公司的官方授权”为由要求关闭。此次尘埃落定，混乱局面或将一举告终。

　　二是有助统一渠道管理。不同授权体系下，Snow Peak门店标识、运营服务不统一，易滋生假货、品牌认知不清等问题。Snow Peak中国官网显示，截至6月，品牌在中国内地拥有18个销售网点、中国香港有5个销售网点，但大部为集合店形式，或入驻奥莱渠道，与Snow Peak的高端品牌定位存在一定错位。

　　而比音勒芬强大的渠道体系，正好能弥补上述短板。财报显示，截至2025年末，公司全国拥有1400家门店，覆盖核心城市高端商圈，包括在上海前滩太古里、广州聚龙湾太古里、重庆万象城和厦门万象城为Snow Peak开设4家旗舰店，高端属性完美匹配Snow Peak。

　　对比音勒芬来说，则首先能完善高端户外品牌矩阵，公司一直试图突破高尔夫服饰单一标签，将户外作为重点方向，但缺乏高端户外和专业户外装备品牌，Snow Peak正好填补空白。后者创立于1958年，是日本高端户外品牌，有“露营界爱马仕”之称，其天猫官方旗舰店畅销品露营茶杯单价接近200元。且早在2028年起，比音勒芬就接手Snow Peak中国内地服装开发及生产权。即双方有合作基础，此次牵手属于热启动，后续协同难度降低。

　　其次缓解增长压力。据蓝鲸新闻，2025财年，Snow Peak服装业务销售贡献升至约25%，达到约60亿日元，2019财年占比还仅为12.1%，销售额17.2亿日元，六年增约3倍，成长性足够强悍。特别是拿下Snow Peak日韩服饰线运营销售、未来参与服饰线独立生产及开发后，比音勒芬有望借此缓解增长危机。

　　就在拿下Snow Peak中国区主导经营权后，比音勒芬还提出新发展目标，用10年时间将Snow Peak中国业务做到50亿元市场规模，要知道2025年公司年营收才不到44亿元，相当于“再造一个比音勒芬”。

　　经营面互补度高，Snow Peak实力成色较足，双方还有合作经验，种种而观此次牵手长短看点兼具。若如愿达成1+12效果，比音勒芬有望突破增长瓶颈、迎来全新价值生长周期。

　　当然，内生与外延，双轮驱动缺一不可。外延故事再诱人，终究还要基本面托底，最终内化为核心竞争力。再次聚焦比音勒芬，较为厚实的家底积累，为战略外延提供了支撑。

　　首先，赛道卡位较精准，构建差异化心智壁垒。相较安踏从大众到高端的全面布局，比音勒芬更聚焦高端市场，专注高价值消费群体。尤其在高尔夫服饰细分领域长期占据头部位置。据财通证券研究所，比音勒芬高尔夫服装2017年到2025年连续九年综合市占率国内第一，且2013年起持续作为中国国家高尔夫球队合作伙伴。

　　其次，经营底盘较扎实。盈利虽有波动，但营收持续增长，2025年达到43.14亿元，同比增长7.73%，自2014年已实现12连增，整个行业也罕见。2026年盈利重拾增势，一季度营收、净利分别为15.22亿元、3.86亿元，同比增长18.36%、16.54%。

　　再次，多品牌矩阵初步建成，打开长期成长天花板。主品牌专注高尔夫运动社交场景，OOFOS满足目标客群运动后放松、健身后恢复、长时间站立工作等场景需求；Carnaval De Venise适合休闲旅游、野外垂钓；Cerruti 1881、KENT&CURWEN适宜通勤与学习；再加上Snow Peak聚焦露营，品牌矩阵愈发完善，黏住更多元用户就有更长远发展潜能。

　　再者，渠道扩张质量提升，实现全域场景覆盖。比音勒芬渠道建设聚焦“高端商圈直营+多品牌矩阵协同+数字化全域融合”：持续优化线下门店结构，适量开新的同时保持店效稳步提升；搭建多平台电商体系，通过新零售工具精准引流，实现线上线下全渠融合。以线下选址为例，深耕一二线城市核心高端商业体，拒绝低效铺货，确保品牌调性与高净值客群触达；全面落地综合店、高尔夫店、户外店（Motion）三大标准店型，实现场景化区隔。

　　最后，潜心打磨产品力，核心势能较稳固。营销是面子，产品是里子，只有基石稳固才能行稳致远。再观比音勒芬，长期和GORE-TEX、POLARTEC等国际顶级面料供应商深度合作，定向开发功能性面料，陆续推出BG老花系列、故宫宫廷文化联名款等特色产品线，产品力保持精进。

　　综合来看，多年深耕高端市场、注重用户为本、核心基本功打磨，铸就了五大经营支点，为外延提供了依仗。内生扩表双驱中比音勒芬品牌持续向上，走出一条稳健与成长兼具的发展道路。

　　再打深一度，韧劲活力背后，比音勒芬形成了独特成长心法，即差异化的高端品牌定位、数十年如一日的工匠精神、与时俱进的创新能力。

　　众所周知，服装业有着极强的审美特性，高迭代强竞争，市场随时可能淘汰落伍者，比音勒芬能跻身少有的“常青树”，甚至被誉“衣中茅台”。究其原因在于差异化，一开始就选择深耕高端服饰赛道，不随大流、主打特色内核。

　　具体落地上，比音勒芬选择“依托高尔夫运动”，以“高度、深度、宽度、亮度”构建产品矩阵，分别对应高端高尔夫服饰的“高端性、专业性、宽泛性、时尚性”。比如高端性，将高尔夫运动“绅士、和谐、挑战”的文化内涵融进服饰设计，通过制作高品位精品服饰为用户提供高端消费体验。

　　高端服饰对产品面料、色彩、设计及裁剪等关键环节都有着极高要求。对此，比音勒芬在设计端汇集中、英、意、韩四国设计研发团队，面料端与GORE-TEX、POLARTEC、东洋纺等国际知名供应商合作，色彩端与中国流行色协会共建中国高尔夫服饰色彩研发基地，裁剪端从三维角度展现服饰的表现力与美感......

　　背后是真金白银打底：公司研发费从2017年到2025年八连增，其中2025年为1.377亿元，同比增长9.01%。2026年一季度为4761.33万元，同比再增20.15%，相比之下，海澜之家同期为4666.06万元，缩减0.63%。一句话，在工匠精神上愿意花钱、花时间、花精力，产品体验自然就有了灵魂。

　　在高尔夫服饰领域建立优势后，比音勒芬继续挖掘细分赛道。比如2022年的“T恤小专家”战略升级，背后逻辑是T恤为服装品类需求最大单品，消费升级又进一步撑大市场前景。

　　同时通过多品牌布局开创品类新河。如牵手Snow Peak前，公司就曾斥巨资收购意大利服装中新古典主义代表CERRUTI 1881与英国百年服装品牌KENT & CURWEN两大奢侈品牌，其中CERRUTI 1881不仅有高端男士正装基因，还涉足香水、皮革制品、珠宝、领带等常规奢侈品领域。

　　达维多定律告诉我们，一家企业如想保持市场主导地位，就须率先开发出新一代产品，并不断更新迭代、持续超越自己。从内核到基因再到灵魂，比音勒芬始终围绕品质、创新、高端化三关键词，形成独特心法，最终跻身国货之光，也是其再造的深层底气。

　　不过，话说回来了，服饰业竞争激烈、翻云覆雨，从业者的高光与衰落就像流星一样。即便跻身头部，比音勒芬仍不可掉以轻心，一些漏洞短板提醒其要保持警醒、精进步伐不能停。

　　首先，盈利波动、警惕瓶颈期到来。2025年，公司营收43.14亿元、同比增长7.73%，但归母净利5.51亿元、同比下滑29.46%，扣非净利更同显著下滑32.79%，2025年四季度甚至出现单季净利亏损，打破上市以来长期盈利增态。反观七匹狼，2025年归母净利3.33亿元，同比增长16.91%。

　　好在2026一季度，打了个翻身仗，净利增速超16%，然也有可比基数低的考量（上年同期净利下降8.47%），且净利率仍下滑1.54%，至25.37%。

　　其次，库存高企与周转风险。截至2025年末，公司存货余额达11.52亿元，同比增长21.22%，存货周转天数高达352天，接近一整年才能消化完。叠加多品牌扩张带来的SKU激增，需警惕库存管理难度上升，引发库存贬值、现金流承压等潜在隐患。

　　再者，营销费用快增吞噬利润：2025年销售费高达20.19亿元，同比增长25.20%，远高于同期营利增幅。占营收比达46.8%，其中广告宣传费同比增长超50%，电商服务费同比增长一倍以上；2026年一季度同比再增20.14%，至5.382亿元，仍高于同期营利增速。“烧钱换增长”模式不仅挤压利润空间，长期看还容易透支高端品牌发展后劲。

　　再次，品牌转型代际错位感待解。公司核心客群长期集中于35-55岁商务男性群体，用户对品牌的固有认知短期较难改变。尽管比音勒芬启用年轻代言人、推出年轻化系列，但年轻客群的实际转化贡献尚需在财报中更充分体现，“中年标签固化”和“年轻审美错位”的矛盾仍未彻底解决。

　　以及，多品牌整合的不确定性。覆盖多高端场景的矩阵图景固然诱人，可不同品牌间的客群定位、渠道体系等也差异较大。拿被寄予厚望的Snow Peak来说，双方虽高度互补，但Snow Peak此前国内市场渠道混乱，比音勒芬能否完成品牌重塑、避免内部客群重叠尚需时间检验。

　　最后，股东减持可能影响市场信心。比如公司元老之一、曾经的二把手申金冬，2025年5月公告减持不超491.30万股，占公司总股本0.8609%，也是首次减持公司股票，之后6月10日开始又进行减持。此外2025年三季报显示，全国社保基金一一五组合减持并消失在前十大流通股东之列，全国社保基金四零三组合大比例减持。

　　整体来看，机遇挑战兼具，比音勒芬有再出发、自我再造的底气，也有暗含变数、内外隐忧的挑战，两线交织增加了看点话题性，也是“衣中茅台”的价值魅力所在。

　　优质企业之所以优秀，不仅善于抓住先机、放大优势，也擅于危中寻机、化危为机。就像眼下牵手Snow Peak，不仅是补全拼图的关键落子，更像一剂高端优势放大的催化剂。若能持续跑出高质量加速度，离“再造一个比音勒芬”就不会遥远。